Как навести порядок в бизнесе

Вчера в 12:30 ·

Организационная структура – одна из самых жгучих тем для многих бизнесменов и руководителей. Вокруг нее сломано столько копий!

Но… Пользы от этого обычно немного.
Почему? Давайте разберемся.
Вопрос важный, потому что структура бизнеса – это одна из двух его главных составляющих.

Оргструктура (оргсхема) – схема иерархической подчиненности, действующая в компании. Она дает ответ на вопросы:
- Какие в компании отделы (департаменты, службы и пр.), как они вложены друг в друга, какие в них должности.
- Кто главный? Кто кому подчиняется?
То есть оргструктура – инструмент распределения власти в компании.

Руководители мыслят через оргструктуру:
- Зачастую, рассказ о своей компании они начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…
- На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечают: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в этом у нас текучка высокая.
- «Этот отдел – моя главная головная боль». И т.д.

Структуру часто перекраивают:
- создают одни подразделения и упраздняют другие,
- объединяют и разделяют (властвуют, наверное),
- переводят людей между отделами.

По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки»…

К сожалению, это приносит мало результатов.
Потому что оргструктура не отвечает на вопрос, как работать.

Если начальником у конкретного работника Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от руководящих навыков шефа.
Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать максимальные результаты с минимальными затратами ресурсов: материальных, временных, нервов и пр.

Следующая мысль, которая приходит на ум руководителю: давайте напишем всем работникам должностные инструкции. Или, как вариант, пусть сами себе напишут, а я поправлю и утвержу.
Засада в том, что обычно и это не помогает. Потому что такая инструкция – это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.

Но: в ней опять же не сказано, как работнику выполнять свои задачи.
Откуда же работники на практике узнают, как им работать?

Обычно:
- От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.
- От шефа. Особенно, когда сделал что-то не так, и вызвали на «разбор полетов».
- На совещаниях.
- Из разрозненных приказов, регламентов и пр.

Что здесь не так?

А вот что: сотрудник сам составляет представление о том, как работать. Как понял. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т.д.
И потом работает, как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет, как попало.

Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?

Правильный ответ: конечно, описывать и внедрять бизнес-процессы. Идея не нова, но, к сожалению, по опыту это удалось сделать лишь немногим компаниям в русскоязычном пространстве.

Бизнес-процесс – это и есть описание того, как выполнять работу. По шагам, с той или иной (разумной) степенью детализации.

Какая связь между процессами и структурой компании?

Очень простая: структура – это «река», по которой протекают процессы. И главная задача структуры – максимально способствовать их работе, не мешать, не создавать препятствий.

Каковы эти препятствия?

- Барьеры между подразделениями: информационные, человеческие. Когда одно подразделение «воюет» против другого.
- Возникают «удельные князья» (руководители подразделений), цель которых – стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.). Это не их вина, это инстинктивное поведение человека.

Как следствие – происходят задержки в выполнении работы, всевозможные сбои на стыках подразделений и уровней власти, потери ресурсов.

Создавать ли оргструктуру?

Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов компании.

Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.

Но приоритет все же на процессах. Именно они отвечают на вопросы:
- что мы делаем и с какой целью;
- как именно мы работаем, какова технология;
- кто отвечает за процесс и результаты его выполнения;
- кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их, и пр.

Как понять, какие должности нам нужны? Как сгруппировать их в подразделения?

Основные принципы создания толковой оргструктуры:
- Сначала описываем бизнес-процессы.
- Должности берем из бизнес-процессов. То есть, не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.
- Группируем должности в подразделения (в основном по общности функционала работников).
- Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.
- Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей (прослеживаем течение процессов).
- Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. С другой стороны, чтобы соблюдалась норма управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5-8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод плодить кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские» должности типа «старший продавец».
- Исключаем руководителей из состава ответственных и исполнителей за бизнес-процессы и их отдельные шаги. Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач.
- Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Как создать толковую оргструктуру, основанную на бизнес-процессах компании, мы обсудим во время бизнес-лагеря "Как навести порядок в своем бизнесе, оживить и вовлечь команду": https://mrybakov.ru/order/business/bcamp_main/
(Таруса (Калужская обл), 25 июля – 4 августа)
На лагере – практическая работа в группах на примерах бизнесов-участников, разбор типичных ошибок, обмен опытом между участниками.
Забронируйте места для себя и команды, пока действуют скидки за раннюю регистрацию.

* В посте использован фрагмент книги Михаила Рыбакова "Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум".