_logo.svg.png){kind=logo}
Тест на прочность: почему это нововведение стоимостью 54 миллиарда долларов пугает руководителей западных автомобильных компаний.
Компания BYD заявляет, что устранила еще одну серьезную проблему электромобилей.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА ОТ ХОВАРД Ю @ HOWARDHYU
Аккумуляторы Blade второго поколения от BYD были представлены на презентации 5 марта 2026 года в Шэньчжэне, Китай. Фото: Getty Images
Гвоздь длиной шесть дюймов. Заточен до хирургической остроты. Установлен на гидравлическом прессе за стеклянной витриной. Пресс опускается достаточно медленно, чтобы вы могли посчитать удары собственного сердца между моментом касания батарейного элемента и моментом пробития корпуса.
Я стою в центре для посетителей компании BYD в Шэньчжэне, февраль 2026 года, плечом к плечу с руководителями одного из крупнейших промышленных конгломератов Европы. Никто не произносит ни слова.
Две батареи лежат рядом. Первая — это стандартный тройной никель-кобальт-марганцевый элемент, тот самый тип химического состава, который когда-то использовался в большинстве электромобилей мира. Гвоздь пробивает поверхность. Проходит полсекунды.
Затем раздается утробный свист , и камера взрывается, переходя в тепловой разгон. Пламя поднимается вверх. Тепловизор над головой заливает все белым светом: температура поверхности превышает 500°C. Черный дым клубится по стеклу. Руководитель рядом со мной отступает назад и касается ключицы.
Подобные ячейки устанавливались под пассажирским сиденьем автомобиля .
В 2012 году в Шэньчжэне мчавшийся на большой скорости Nissan GT-R врезался в такси BYD e6. Аккумулятор вышел из строя. Салон охватил пожар. Три пассажира погибли. Общественная реакция была резкой. Акции BYD упали .
Ван Чуаньфу, генеральный директор BYD, почти не спал несколько недель. Три пассажира, всем около двадцати лет. Его химический состав. Его электронная ячейка. Название его компании на корпусе. Он не создавал её для того, чтобы кого-то убить, но она это сделала. Он собрал своих инженеров с одним вопросом: каков механизм отказа этой ячейки и как сделать это физически невозможным?
На изучение этого вопроса ушло восемь лет исследований и разработок. В процессе работы сгорела лаборатория. Команда потеряла оборудование, прототипы, месяцы итераций. Но данные они не потеряли. Они восстановили систему. Они снова провели тест. И снова. Сотни раз. Каждая неисправная ячейка была, как выразился один инженер, «сокровищем для исследовательского персонала»: уроком физики, ожидающим прочтения.
Техник перезапускает пресс. Вторая ячейка длиннее и тоньше. Светлый прямоугольник длиной 960 миллиметров, толщиной всего 13,5 миллиметров. Примерно пропорции клинка меча. Батарея Blade от BYD. Литий-железо-фосфатная, в геометрии, которая меняет всё.
Гвоздь опускается. Прокалывает. Ничего не происходит.
Нет дыма. Нет искр. Тепловизор остается холодным, синего цвета: от 30 до 60 °C. На его поверхность можно положить руку.
Вокруг меня несколько посетителей быстро что-то записывают в свои блокноты.
Батарея Blade родилась из скорби. Она была разработана людьми, которые видели, как сгорела их собственная лаборатория, и которые с решимостью, граничащей с религиозной, решили, что это никогда больше не повторится.
Я зашёл в это здание, ожидая увидеть электромобили. А вышел, понимая, почему у мировой автомобильной промышленности заканчивается время на реакцию.
Пари сироты
Чтобы понять, что я увидел, нужно вернуться на три десятилетия назад, в страну и компанию, которые выглядели совсем иначе. Ван Чуаньфу родился в 1966 году в деревне недалеко от Уху, провинция Аньхой, одного из беднейших регионов восточного Китая. Его отец был плотником, изготавливавшим мебель и гробы. Ван был младшим из восьми детей. Его отец умер, когда Ван учился в начальной школе. Его мать умерла несколько лет спустя. К пятнадцати годам оба его родителя уже скончались.
Его старший брат и невестка, сами едва сводившие концы с концами, приняли решение: мальчик останется в школе. Все остальные братья и сестры бросили учебу, чтобы работать. Ван Чуаньфу станет единственным вариантом для семьи.
Он изучал металлургическую физическую химию. Получил степень магистра в Пекинском общем научно-исследовательском институте цветных металлов. К двадцати шести годам стал самым молодым руководителем отдела, когда-либо назначенным в институте. Он публиковал исследования по перезаряжаемым батареям в то время, когда перезаряжаемые батареи были экзотической японской монополией. Sanyo. Sony. Panasonic. Их линии по производству в чистых помещениях стоили сотни миллионов долларов. Один только капитальный барьер заставил бы большинство людей даже не задумываться об этом.
Ван не был похож на большинство людей.
Он уволился с государственной должности. Коллеги считали его сумасшедшим. Стабильная зарплата, должность, то, ради чего семья жертвует всем. Ради чего? Но двоюродный брат одолжил ему стартовый капитал.
18 ноября 1994 года команда из примерно двадцати человек собралась в трехэтажном здании в недавно построенной промышленной зоне Шэньчжэня. Уставный капитал: 4,5 миллиона юаней . Рабочие ели в узком проходе между заводским зданием и кухней; когда столов не хватало, они ели на корточках. Общежитие было семиэтажным. В комнатах не было горячей воды. Название компании BYD: «Построим твои мечты». В то время это звучало настолько амбициозно, что граничило с комическим.
Человек + Оборудование = Робот
Японские линии по производству аккумуляторов были полностью автоматизированы. Одна производственная линия стоила от 25 до 30 миллионов юаней. У Вана был бюджет в три миллиона. Он не мог позволить себе ни одной машины.
И вот он сел и задал вопрос: что именно делает каждая машина?
Ответ: машина захватывает деталь, точно позиционирует её и опускает. И так снова и снова. Точность обеспечивается приспособлением, а не манипулятором. Если спроектировать приспособление, которое удерживает деталь в точно нужном положении, человеческая рука сможет сделать всё остальное.
Он написал уравнение на белых досках в другом конце заводского цеха:
Человек + Оборудование = Робот
Его инженеры разбили автоматизированный процесс на десятки этапов. Для каждого этапа они создавали специальное приспособление, которое ограничивало движения рабочего с той же точностью, что и машина. Стоимость: одна десятая от японской линии. Качество: сопоставимое. А в Китае 1990-х годов рабочая сила была единственным ресурсом, возможности которого были практически неограниченными.
К концу 1990-х годов компания BYD начала массовое производство литий-ионных батарей. Международная цена составляла от восьми до десяти долларов США за элемент. BYD продавала свои батареи за три доллара . Ван лично ездил в Пекинский университет, университет Цинхуа и свой родной университет, Центрально-Южный, чтобы набрать аспирантов. К 1998 году в научно-исследовательском институте BYD работало более двухсот исследователей, использующих оборудование, стоимость которого превышала стоимость некоторых его производственных линий. Он сказал своей команде : «Технология — это король. Инновации — это основа». И он имел это в виду буквально.
Аудиторы и ложки
В 2000 году компания Motorola искала нового поставщика аккумуляторов в Китае. Ван Чуаньфу готовился именно к этому моменту. Группа экспертов прибыла в BYD. Они пробыли там почти полгода. Шесть человек. Инженеры по качеству поставщиков (SQE), которым платили за то, чтобы они осмотрели завод и перестроили его в соответствии со спецификациями Motorola.
Ван ежедневно проводил совещания со своей командой, обсуждая результаты проверок, способы соответствия BYD каждому стандарту и пути его превышения. Один из них, сингапурец, работавший на собственных заводах Motorola, сказал, что был поражен скоростью улучшений. Проблема, выявленная в первый день, на второй день устранялась путем анализа первопричин, а на третий день находилось окончательное решение. По его словам, японским и корейским поставщикам на это уходили недели.
Аудиторы Motorola вручили Вану книгу. Сотни страниц. Руководство по системам качества для предприятий быстрого питания. Ван перевел ее за одну ночь и сунул в руки каждому руководителю. Компания BYD с удовольствием приняла все это.
Для продвижения по службе требовались зелёный пояс, статистический контроль процессов и FMEA — анализ видов и последствий отказов. А дисциплина 8D предполагала жёсткие сроки: двадцать четыре часа на первое реагирование, сорок восемь на локализацию, пять дней на выявление первопричины. Вскоре BYD получила награду Motorola « Лучший поставщик ». Она сравнялась с японскими гигантами.
Затем приехали представители компании Nokia. Их команда была в ужасе. Электродный материал вычерпывали из чанов кухонными ложками. Рабочие в резиновых перчатках управляли машинами, которые выглядели как переделанные швейные станки. Некоторые посетители отказывались верить, что в таких условиях может появиться качественная продукция.
Но данные оставались данными. Nokia отправила батареи на свой испытательный полигон в Финляндии. Японские производители достигли примерно 300 циклов зарядки-разрядки, прежде чем их элементы начали деградировать. Элементы, собранные вручную компанией BYD, выдержали более 1000 циклов .
Компания Nokia разместила заказ.
За этим разрывом между тем, как выглядела компания BYD, и тем, на что она была способна, скрывалась методология, граничащая с институциональной религией. Когда появлялись дефектные ячейки, Ван спрашивал: « Вы нашли первопричину? » Если да: «Можете ли вы воспроизвести это?» Затем следовало требование: «Создайте сто ячеек с точно таким же дефектом. Если вы сможете воспроизвести сбой сто раз, идентично, тогда и только тогда вы поймете механизм».
Эта практика, заключавшаяся в намеренном воспроизведении сбоев до тех пор, пока не проявятся физические принципы, стала основой всей деятельности BYD. Рабочий стол самого Вана годами был завален разобранными аккумуляторными батареями, внутренности которых были вскрыты, как образцы в биологической лаборатории.
Самым важным достижением BYD стала не разработка аккумулятора. Это была способность учиться у клиентов, которые были гораздо более искушенными, чем они сами, быстрее, чем кто-либо мог предположить, и затем преобразовывать эти уроки в устойчивые знания, накопленные в организации.
Эта возможность доступна и вам. Вам не нужна чистая комната. Вам нужно лишь желание быть самым невпечатляющим человеком в комнате и изучать всё, чему вас научит эта комната.
Восхождение по лестнице перемен
Клейтон Кристенсен описал, как компании-новаторы выходят на рынок с самых низов, ориентируясь на клиентов, которые не интересуют действующих игроков. Затем они постоянно совершенствуются. Неустанно. Пока однажды не начинают отбирать у действующих игроков рынок в верхнем сегменте. Действующие игроки даже не подозревают об этом, потому что на каждом этапе принятия решений они делают рациональный выбор.
Компания BYD не поднималась по одной лестнице на одном рынке. Она строила новую лестницу, ступенька за ступенькой, в самых разных отраслях. И каждая ступенька оставалась невидимой для тех, кого она в конечном итоге превзошла.
Батареи телефонов были первой ступенью. Электровелосипеды и скутеры — второй. Муниципальные автобусные парки — третьей и самой суровой: постоянные остановки и трогания с места весь день, экстремальные температуры, неаккуратные водители, пассажиры, перегружающие автобусы, шестнадцатичасовые рабочие дни. Эти автобусы курсировали по лондонским двухэтажным маршрутам. Они покоряли Анды. Они переживали зимы в Хельсинки. Каждый автобус, проехавший через Манчестер или Боготу, был точкой данных. К 2017 году Шэньчжэнь стал первым крупным городом в мире, полностью перешедшим на электробусы: более 16 000 транспортных средств, большинство из которых — BYD.
Фургоны для коммерческой доставки были четвертой ступенью. Затем легковые автомобили. Потом гиперкары.
Каждая ступенька была скучной. Каждая ступенька была непривлекательной. Каждая ступенька давала BYD возможности, которыми в совокупности не обладал ни один конкурент.
На каждом этапе у западных игроков рынка была возможность ответить. На каждом этапе они принимали рациональное решение этого не делать. Рассмотрим ситуацию в Детройте или Мюнхене в 2010 году. Ваши инженеры говорят, что электромобили появятся лишь через десять лет. Ваша прибыль от продаж внедорожников с двигателями внутреннего сгорания огромна. Китайская компания, о которой никто не слышал, только что выпустила подключаемый гибрид, который разошелся тиражом в четыреста экземпляров. Игнорировать BYD — правильное решение.
Кристенсен назвал это «асимметрией мотивации». У действующего игрока есть все основания продолжать делать то, что он делает. У игрока, нарушающего правила игры, есть все основания продолжать подниматься. К тому моменту, когда кривые пересекаются, уже слишком поздно.
Рациональные решения ваших конкурентов — ваше главное преимущество. Если вы создаёте что-то революционное, перестаньте беспокоиться о том, скопируют ли вас существующие игроки рынка. Они этого не сделают. Не потому, что они глупы. А потому, что они рациональны.
Их рациональность — это ваша взлетная полоса.
496,22 километров в час
Вернувшись в выставочный зал, я стою перед автомобилем, который выглядит так, будто кто-то скрестил Lamborghini с космическим кораблем. Низкий. Широкий. Устрашающе элегантный. Yangwang U9.
14 сентября 2025 года на немецком треке ATP в Папенбурге гонщик Марк Бассенг разогнал автомобиль до 496,22 км/ч (308 миль в час). Результаты независимых измерений. Это самый быстрый серийный автомобиль, когда-либо зарегистрированный на Земле .
В 2011 году Илона Маска на Bloomberg спросили , сможет ли BYD когда-нибудь составить конкуренцию Tesla. Он расхохотался. «Вы видели их машину?» — сказал он.
Ответ на вопрос Маска теперь составляет 496,22 километра в час.
В период с 2010 по 2020 год бум электромобилей в Китае напоминал золотую лихорадку. Почти 500 компаний ринулись туда. Субсидии были щедрыми. Капитал был дешев. У всех были презентации. Большинство из них сейчас исчезли. Компания Byton, поддерживаемая Tencent и Foxconn, возглавляемая бывшими руководителями BMW и Nissan, привлекла более 1,2 миллиарда долларов. Она так и не поставила ни одного автомобиля покупателям.
А в 2019 году, одном из самых мрачных в истории BYD, чистая прибыль составила всего 1,6 миллиарда юаней. Субсидии были резко сокращены. Акции компании находились в упадке. Первые седаны считались автомобилями уровня такси. Пластиковые салоны, невзрачный дизайн, машина, в которой вы ездили, но которую никогда не выбирали. Ответ Вана? Инвестировать 5,6 миллиарда юаней в НИОКР . Более чем в три раза больше прибыли, вложенной обратно в исследования. Технология – это король. Инновации – это основа.
Затем разразилась пандемия COVID-19. Китаю требовалось 50 миллионов защитных масок в день, а он мог производить едва 20 миллионов. Узким местом стал нетканый материал, полученный методом экструзии расплава, — электростатически заряженный слой, который делает маску N95 именно такой, какая она есть. Без него маска — это просто ткань.
Компания BYD никогда не производила ни одной маски.
Ван назвал это «Битвой ста полков», намеренно используя отсылку к знаменитой военной кампании. Инженеры были набраны из 15 подразделений — аккумуляторного, электронного, автомобильного, литейного, высокоточного машиностроения. Каждому подразделению была поставлена цель по объему производства.
Это был рефлекс, отработанный десятилетиями. Если вы понимаете физику процесса, вы можете построить что угодно в больших масштабах. За три дня команды, исходя из основных принципов, воссоздали линию по производству масок: сервосистемы, ультразвуковая сварка, контроль натяжения, встроенный контроль качества. Двум группам было предложено соревноваться. Каждая группа производила по пять миллионов масок в день. Проигравшие должны были оплатить ужин.
К апрелю компания BYD производила 100 миллионов масок в день . Оборудование разработано собственными силами. Инструменты изготовлены собственными силами. Упаковка автоматизирована собственными силами.
Критики отметили, что некоторые первые партии не прошли сертификацию FDA и были возвращены иностранными покупателями. Скорость имела свою цену. Но заложенный потенциал был реальным. От нуля до крупнейшего в мире производителя масок.
Я рассказываю эту историю не потому, что она о масках. Компания BYD продемонстрировала рефлекс: разложить проблему на физические составляющие, создать инструменты, итерации с нечеловеческой скоростью, а затем масштабировать.
«Один — это один; два — это два; либо у тебя это есть, либо нет; либо работает, либо нет», — говорил Ван своим инженерам. Именно такая дисциплина, основанная на принципиальном мышлении, помогает преодолевать препятствия.
Плавание, полёты, танцы
Вернувшись в информационный центр для посетителей, мы увидели, что демонстрации продолжаются.
Yangwang U8 — это внедорожник размером с Land Rover. Когда датчики обнаруживают, что вода поднимается выше порогов дверей, автомобиль герметизируется. Пневматическая подвеска поднимается на максимальную высоту. Трансмиссия переключает режимы работы.
А потом оно плавает.
Моторы на всех четырех колесах медленно вращаются, как лопастные колеса, разгоняя двухтонный автомобиль по воде со скоростью три километра в час. Я спросил гида, почему компания BYD построила плавающий автомобиль. Его ответ: «Мы задались вопросом, что может убить наших клиентов. Наводнения убивают людей. Поэтому мы построили автомобиль, который плавает».
Затем с ангара на крыше был запущен дрон DJI, который снимал транспортное средство в разрешении 4K, отслеживая его на скорости, характерной для автомагистрали. Когда заряд батареи снизился, дрон вернулся и пристыковался для подзарядки.
Затем автомобиль U9 выкатился в центр открытой площадки и по команде поднял все четыре колеса над землей. Он завис в воздухе, подпрыгнул и вернулся в исходное положение. На показанных рядом кадрах тот же автомобиль на скорости 120 км/ч наехал на шипованные ленты и перелетел через них. В другом ролике колесо было физически оторвано. Автомобиль продолжал движение на трех ногах. В рекламном ролике пассажиры наносили подводку для глаз, пока автомобиль пересекал пересеченную местность. Подводка не размазалась.
В основе всего этого лежит то, что каждое колесо имеет собственный двигатель, управляемый собственным инвертором, работающим на собственных чипах BYD и координируемым собственным программным обеспечением BYD. Компания, которая раньше производила батареи для телефонов, теперь разработала чип, создала двигатель, написала программное обеспечение и произвела автомобиль. Все под одной крышей.
Оглядев комнату, я заметил, что несколько европейских руководителей перестали писать. Они просто смотрели в пустоту.
В 2024 году BYD инвестировала 54,2 миллиарда юаней в НИОКР . Ее глобальный штат сотрудников достиг одного миллиона человек, из которых более 110 000 работают в сфере исследований и разработок.
Это не департамент. Это город инженеров.
Чему нас учит гвоздь
С тех пор как я уехал из Шэньчжэня, я много раз прокручивал в голове этот тест с гвоздем. Гвоздуху плевать на вашу репутацию бренда. Ему плевать на цену ваших акций, на ваши рекламные контракты со знаменитостями или на то, сколько десятилетий ваша семья-основатель занимается автомобильным бизнесом. Гвоздуху важна только химия клетки, которую он собирается проколоть. Либо клетка загорится, либо нет. Физика не идет на компромиссы.
Компания BYD не приняла однажды утром решение построить самый быстрый автомобиль на Земле. Сначала она производила батареи для телефонов. Затем — аккумуляторы для электровелосипедов. Автобусные системы. Фургоны для доставки. Легковые автомобили. Гиперкары. Каждая ступенька чему-то учила, чего не могла научить предыдущая. Не было никакого квантового скачка. Была только следующая ступенька.
И самое глубокое прозрение Вана не имело ничего общего с батареями. Оно касалось знаний. Если вы не можете воспроизвести дефект сто раз, причем совершенно одинаково, вы не понимаете механизм. Не довольствуйтесь правдоподобным объяснением. Требуйте воспроизводимого. Разница между ними — это разница между организацией, которая постоянно совершает одну и ту же ошибку, и организацией, которая никогда не совершает одну и ту же ошибку дважды.
Тот случай, когда батарея не загорелась, не представляет собой ничего особенного. Никто не снимает видео для TikTok о химии фосфата лития-железа. Но именно на этом фундаменте было построено все остальное — плавающий внедорожник, гиперкар, развивающий скорость 496 км/ч, 100 миллионов масок.
В каждой профессии есть своя «батарея лезвий». Та часть, которую никто не фотографирует. Та часть, на которой держится всё остальное. А какая ваша?
В 2011 году Илон Маск спросил: «Вы видели их машину?» Теперь я её видел.
В следующий раз, когда меня охватит желание пропустить основы, я подумаю о гвозде. О клетке, которая загорелась, и о клетке, которая не загорелась.
И я спрошу себя: какой из них я строю?
Если вам понравилась эта статья и она внесла ясность, могу я попросить вас об одной небольшой услуге? Подпишитесь прямо сейчас . Это бесплатно и займет всего несколько секунд.
Вы присоединитесь к более чем 15 000 амбициозных менеджеров и генеральных директоров, получающих эксклюзивные, основанные на исследованиях аналитические материалы прямо на свою электронную почту. Давайте поможем вам быть на шаг впереди.
Мнения, высказанные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнением Inc.com.
Ежедневный дайджест для предпринимателей и руководителей предприятий.
Комментариев нет:
Отправить комментарий