_logo.svg.png){kind=logo}
В семи коротких словах генеральный директор United Airlines преподал блестящий урок лидерства.
Иногда самым важным шагом является предотвращение результата, которого ожидают люди.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА БИЛЛА МЕРФИ - МЛАДШЕГО , ОСНОВАТЕЛЯ UNDERSTANDABLELY И ПРИГЛАШЕННОГО РЕДАКТОРА INC. @BILLMURPHYJR
Генеральный директор United Airlines Скотт Кирби. Фото: Getty Images
Одно из преимуществ долгой работы в сфере написания статей об авиакомпаниях и бизнесе — это широкий кругозор. Я освещаю деятельность United Airlines еще до пандемии, а это значит, что у меня была возможность наблюдать за тем, как генеральный директор Скотт Кирби реагирует в сложных ситуациях.
Тогда меня поразило, насколько Кирби часто отличался от некоторых своих конкурентов — особенно от генерального директора Delta Air Lines Эда Бастиана. Я не собираюсь говорить, что один был неправ, а другой прав, но они были разными:
Подход Кирби был простым: описывать ситуацию такой, какая она есть, даже если это означало проявлять большую осторожность, чем другие. Бастиан же, напротив, чаще делал акцент на выздоровлении и оптимизме.
Если вы давно следите за "Манчестер Юнайтед", вам это покажется знакомым.
- Во время пандемии COVID-19 Кирби охарактеризовал ситуацию довольно прямолинейно, даже прибегнув к цитате Черчилля, чтобы описать неопределенность .
- Год спустя он заговорил о возвращении спроса, но только после того, как изложил причины, по которым этого может и не произойти .
- Он также демонстрировал готовность опережать конкурентов, в том числе и в вопросах вакцин .
Теперь предстоит еще одно испытание: война в Иране, резкое повышение цен на топливо и настоящий ценовой шок для отрасли.
Кирби затронул все эти вопросы в сообщении сотрудникам , которое также было опубликовано. Вот часть того, что он сказал сотрудникам о том, что произойдет, а что нет:
«Многие из вас помнят, как в прошлом United Airlines сталкивалась с подобными трудностями, из-за которых компании приходилось отправлять сотрудников в неоплачиваемый отпуск, откладывать заказы на самолеты, переходить на региональные реактивные самолеты, проводить мероприятия по сокращению расходов, откладывать инвестиции в будущее и так далее. Мы не собираемся этого делать».
Последние семь слов особенно привлекли мое внимание, потому что он говорит о конкретном страхе.
Сотрудники знают эту закономерность. Когда расходы резко возрастают и неопределенность усиливается, авиакомпании сокращают расходы.
Задания, маршруты, планы — всё становится меньше. Они это уже видели. Кирби прямо называет этот шаблон, а затем переопределяет его.
Однако такое обещание сработает только в том случае, если оно заслуживает доверия.
Он подтверждает свои слова делом. У United больше денежных средств, чем было до Covid-19, более высокая рентабельность, чем у большинства конкурентов, и лучший кредитный рейтинг, чем за последние десятилетия.
Это даёт компании возможность компенсировать рост цен на топливо, не меняя курса.
Он также приводит цифры, иллюстрирующие проблему. Цены на топливо за три недели выросли более чем вдвое. Если они останутся на этом уровне, дополнительные расходы превысят прибыль United за лучший год в истории компании.
Это непростая обстановка, и сотрудникам необходимы гарантии — если они вообще смогут в них поверить.
Слушайте, вы, вероятно, не управляете авиакомпанией, но я готов поспорить, что вы управляете бизнесом, или, по крайней мере, стремитесь к этому.
Вот почему мы изучаем подобные уроки.
В условиях кризиса руководители часто сосредотачиваются на том, какие действия они предпримут. Однако иногда более важным шагом является определение ожидаемого результата и четкое заявление о том, что вы не допустите его.
Сделайте это. Если ваши сотрудники вам поверят, и вы выполните свои обещания, вы пройдете проверку.
Мнения, высказанные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнением Inc.com.
Обновленные советы по лидерству от генерального директора Стефани Мехты
Комментариев нет:
Отправить комментарий